Слон и моська: как iPod Microsoft подставил

Пожалуй, iPod можно смело назвать самым ярким явлением в мире потребительской электроники первой половины прошлого десятилетия. Вместе с iMac компактный плеер вывел Apple из летаргического состояния, в которое компания впала в 90-х годах, а также подготовил почву для таких хитов, как iPhone и iPad. Однако если для “яблочной” компании этот продукт стал синонимом успеха, то конкурентам из Microsoft он подложил настоящую “свинью”.

Если следовать хронологии событий, то справедливо будет отметить: iPod не являлся первым в своём роде. Задолго до его триумфального восхождения на музыкальный Олимп “заклятые друзья” купертиновцев из Редмонда уже вовсю работали в этом направлении. Подразделению Advanced Technology Group, возглавляемому талантливым инженером Натаном Мирволдом, руководство Microsoft доверило несколько важных для корпорации инициатив. В частности, команда Натана разработала алгоритм потоковой трансляции видео под названием Tiger, который впоследствии лёг в основу платформы Windows Media. Замахнулась компания и на сами цифровые форматы со своим WMA, который имел целью уменьшить объём файла при сохранении качества звука. Впрочем, на рынке уже присутствовали ребята, которых в Microsoft воспринимали как серьёзную угрозу — Realnetworks, авторы популярного некогда Real Video. Программа для воспроизведения этого формата потокового вещания была настолько популярной среди пользователей Windows, что вскоре Microsoft начала активно заниматься совершенствованием своих наработок, реализовав на платформе систему Digital Rights Management, или DRM. Этот алгоритм, по задумке Microsoft, должен был упростить задачу регулирования транслируемого контента для правообладателей, став неотъемлемой частью Windows Media. Уже в 1999 году компания выпустила первые версии новых продуктов.

Однако первый коммерчески успешный цифровой плеер всё-таки придумали не в Microsoft. Устройство под названием Diamond Rio PMP300, будто в противовес стараниям Редмонда воспроизводившее незащищённый формат MP3, быстро окрестили революцией в мире портативного аудио, и воротилы музыкального мира сразу же обеспокоились последствиями.

Причина у бизнесменов имелась веская — набиравшее обороты цифровое “пиратство” с появлением на рынке таких гаджетов только расцветало, и в Microsoft это прекрасно понимали. Дабы заручиться поддержкой индустрии, софтверный гигант вёл переговоры с крупнейшими лейблами, убеждая их вступать в консорциум по распространению музыки в своих форматах. Результатом попыток стала Secure Digital Music Initiative, призванная объединить усилия игроков рынка по защите интеллектуальной собственности. Несмотря на то, что стратегия SDMI оказалась неудачной, в 2001 году Microsoft объявила о партнёрстве с легендарными Sony Music и Universal Music, целью которого явился PressPlay — онлайновый музыкальный сервис, основанный на WMA и, конечно же, оснащённый поддержкой DRM.

Как видим, к моменту выхода iPod на рынок Microsoft уже имела солидный, хотя и не всегда удачный опыт работы в музыкальной индустрии. Компания не первый год строила экосистему Windows Media, чтобы попытаться сохранить лидерство своей ОС в мультимедийном сегменте, и добилась вполне определённых результатов — вскоре инициативы Microsoft переросли в новую программу PlaysforSure, которая занималась сертификацией программных и аппаратных проигрывателей, а также онлайн-магазинов на предмет соответствия требованиям WMA. И вот на этом успехи Редмонда на поприще цифровой музыки подошли к концу: PlayforSure не помогла партнёрам, в числе которых были такие известные марки, как Creative, Sony и Dell, остановить уверенно освоившийся на рынке iPod. Спустя два года, в октябре 2006-го, компания Билла Гейтса резко меняет стратегию, выпуская прямого конкурента “яблочному” плееру — Zune. По сути дела, Microsoft принялась за так называемую вертикальную модель, став на путь производства собственного аппаратного обеспечения. К этому времени Apple реализовала более 80 миллионов iPod, а продажи музыки в iTunes и вовсе превзошли все ожидания, перевалив за полтора миллиарда загруженных песен. Что же помешало Microsoft раскрыть потенциал своих разработок?

Сам по себе Zune не был воспринят критиками в штыки. Вся проблема заключалась в том, что устройство не смогло предложить ничего принципиально нового для рынка. К тому же плеер не был совместим с платформой PlayforSure, в успех которой Microsoft, похоже, уже перестала верить. Главной новаторской “фишкой” Zune, выделявшей его на фоне конкурентов, было наличие встроенного модуля Wi-Fi, что обеспечивало гаджету базовые социальные функции. Microsoft даже запустила рекламную кампанию под названием “Добро пожаловать в общество”, дабы акцентировать внимание на социальной составляющей. Однако польза от последней была так же мала, как и количество пользователей, с которыми можно было поделиться своими музыкальными вкусами через Интернет. Попросту говоря, Zune не пользовался особой популярностью, и впоследствии разработчики нашли лучшее применение беспроводному модулю, добавив возможность синхронизации и доступа к фирменной подписке Zune Pass.

К середине 2009 года суммарные продажи Zune не превышали трёх с половиной миллионов единиц, в то время как iPod разошёлся по миру фантастическим тиражом из 170 миллионов экземпляров. Нужно было что-то срочно менять, и в Microsoft решили выпустить обновлённую версию плеера, назвав её Zune HD. Новинка была положительно воспринята пользователями, но и в этом случае Редмонд несколько опоздал на пир “музыкальных шкатулок” нового столетия: на рынке уже присутствовала достаточно целостная экосистема iTunes и магазин приложений App Store, сделавшие iPod Touch любимцем публики. Всё это привело к закрытию линейки Zune два года спустя. Несмотря на явный потенциал, плеер оказался коммерческим провалом и даже попал в негласные списки “неудачников” наряду с New Coke и Ford Edsel.

В общем и целом корпорация Microsoft упустила ту самую нить, которая вполне могла привести её если не к лидерству, то уж точно к уверенной позиции крепкого середняка. Самое любопытное, что отчасти это произошло намеренно — ещё в начале 90-х годов в Редмонде грезили цифровой революцией и уходом на покой устаревших понятий, однако компания сумела расставить приоритеты, сосредоточившись на традиционно популярных продуктах в лице Windows и Office. С одной стороны, такой подход помешал Microsoft “думать иначе” и завоёвывать новые для себя рынки, как это делает Apple, с другой — софтверный гигант и сегодня остаётся крупнейшим игроком индустрии с показателями продаж, исчисляющимися десятками миллиардов долларов. В принципе, сама Apple в некотором роде поступает схожим образом, хотя и в куда меньшей степени. Что ни говори, а iPhone является главным генератором прибыли для Купертино, и титульный продукт “яблочной” корпорации явно получает львиную долю её интеллектуальных ресурсов. Главным же упущением Microsoft явилась недальновидность, из-за чего компания “проглядела” последствия успеха iPod в виде пришедших ему на смену iPhone и iPad, что в будущем привело уже куда к более плачевным последствиям. Ещё одной проблемой для Редмонда было налаживание поставок комплектующих — добиться “яблочных” цен на них в Microsoft не смогли, и Zune оказался недешёв в производстве. Вдобавок ко всему одним только Universal Music пришлось платить целых пять долларов с каждого проданного плеера. Будучи достаточно опытным производителем лишь периферии, Microsoft не имела нужных связей для выпуска более серьёзной продукции, которыми Apple обзавелась не в последнюю очередь благодаря стараниям Тима Кука. Неудачи преследовали гиганта на “железном” поприще: в 2007 году компания списала более миллиарда долларов убытков на Xbox 360 и его печально известное “красное кольцо смерти”, а на первых Surface Microsoft потеряла в полтора раза больше, но уже по другой причине — планшеты просто не продавались.

По иронии судьбы Zune погубило то же, что сделало популярным iPod — наличие или (в случае с Microsoft) отсутствие единой стратегии для всей экосистемы. “Большой семье” Windows, в которую, помимо множества различных редакций, входило ещё и ПО для Xbox, на практике недоставало взаимодействия, а сам производитель зачастую ставил разработчикам противоречивые цели. Порой доходило до смешного. Например, каждая команда в Microsoft разрабатывала свою версию DRM, а у инженеров, работавших над Zune, был отдельный проигрыватель и даже свой музыкальный магазин. Разумеется, ни то ни другое не имело поддержки фирменных PlayforSure или MSN Music. Безусловно, сегодня компания выполняет серьёзную работу по объединению всех своих платформ под одним крылом Windows 10, однако момент становления музыкальных плееров в Редмонде явно упустили. В этом случае Apple в очередной раз оказалась на шаг впереди стратегически, невзирая на гораздо более скудный опыт.

История Zune наглядно демонстрирует, что первенство в какой-либо области может сыграть с производителем злую шутку. Наверное, это прочувствовала на себе и сама Apple, оставшись за бортом на долгие годы после того, как выпущенная ей ОС с простым графическим интерфейсом быстро превратилась в образец для подражания. Вполне возможно, что сегодняшний рынок выглядел бы иначе, удели Microsoft должное внимание музыкальному сегменту, однако опыт показывает, что в компании очень любят бегать за двумя зайцами, пытаясь “скрестить нескрестимое” и “впихнуть невпихуемое”. Будем надеяться, что Сатья Наделла сможет наконец привести начинания к единому знаменателю, наделив платформу Windows большим числом преимуществ, чем просто широкая совместимость. Однако, на мой взгляд, ждать от Редмонда какой-либо серьёзной экспансии на музыкальный рынок пока что не стоит, ведь текущие задачи Microsoft лежат в несколько отличной от него плоскости. К тому же тамошним балом вовсю заправляет Apple.