Почему Apple не проиграет на новом направлении бизнеса

С выходом Apple Pay компания из Купертино рассчитывает сделать переворот на рынке платежных систем. Похожую попытку Google предприняла еще в 2011 году, представив сервис Wallet. Однако революционное на тот момент начинание не стало стимулом для пользователей расплачиваться за покупки с помощью смартфона. Ситуацию не спасли даже наклейки Google Wallet на платежных терминалах. В чем же фокус?

Акт первый

В 1990-е я занимал должность вице-президента по маркетингу в преуспевающей компании в Нью-Йорке, которая специализировалась на интеграции сложных финансовых систем, в основном на платформе Unix. Мой русскоязычный коллега, технический директор, где-то вычитал и взял на вооружение звонкую фразочку ''We are Unix Powerhouse''. С точки зрения его логики (толкового программиста и операционного менеджера – и «никакого» предпринимателя), «стратегия» формулировалась предельно просто: следует концентрироваться на конкурентном преимуществе и развивать успех в стратегическом направлении.

Но я, свежеиспеченный МВА, в то же время помнил и многочисленные бизнес-кейсы Harvard Business School, которыми профессора Бостонского Университета безжалостно расширяли наш кругозор. Среди них были различные примеры того, что принято называть Pivot (буквально – поворот вокруг своей оси). Долго и безуспешно пытался я доказать своему коллеге, что все гораздо сложнее, и что стартап должен прежде всего нащупывать новые возможности для инноваций, и двигаться за деньгами и за клиентами в поисках масштабируемых рынков.

Наш спор казался достаточно «шахматным» и несущественным – он занимался технологиями, а я – маркетингом и продажами, поэтому его мнение о нашей бизнес-стратегии было не более важным, чем мое о технологической. Но повешенные в первом акте на стену ружья имеют особенность стрелять во втором.

Акт второй

Ценой изрядных усилий я вышел на двух директоров American Express, отвечавших за инновации для малого бизнеса. На очередную встречу они пришли к нам в компанию и завели разговор о том, что мы могли бы стать их веб-шопом и обслуживать сотни тысяч клиентов. Перспективы открывались многомиллионные: «сесть» на такой источник заказов – означало масштабировать компанию до тысячи сотрудников, только и успевая заниматься системной интеграцией, платежными системами, дизайном сайтов и еще кучей другой очень прибыльной работы (из-за разницы в зарплатах программистов в бывшем Союзе и в American Express). Как сказали бы Ильф и Петров, комната наполнилась бриллиантовым дымом...

Мы уже обсуждали, как обслужить первую сотню клиентов сайтами (в 90-е годы построение веб-сайта все еще было в диковинку для малого, а порой и среднего бизнеса), когда мой коллега, технический директор, вдруг осведомился, на какой платформе AmEx работает с клиентами. Оказалось, только на Windows. На лице моего коллеги заиграла улыбка Моны Лизы: ''We don’t use Windows. We are Unix Powerhouse''.

Наши гости пожали плечами:
- Перейдете на Windows – вы же инноваторы.
- Конечно-конечно, – поспешил я заверить. – Ведь так?! – обратился я к техническому, пихаяего под столом, как отличник троечника, не выучившего урок. – Ведь перейдем?
Но тот был неумолим и твердил свое:
- No. We are Unix Powerhouse. We don’t use Windows.

Нечего и говорить: карточный домик наших надежд рухнул в одночасье, и в тот год одинокие мулатки Копакабаны так и не были утешены концессионерами.

Сцилла и Харибда

Преподавая много лет в американских университетах (Беркли, Нью-Йоркском, Сан-Францисском и других) и общаясь с десятками компаний в роли инвестора, ментора или члена советов директоров, я всегда пытаюсь предостеречь компании от злой Сциллы недофокуса и коварной Харибды перефокуса.

С одной стороны, компания не может позволить себе тратить ресурсы на неподъемно широкий список инновационных направлений. Работающие в Google программисты, как правило, счастливы – инновационная среда в компании позволяет им придумывать новые проекты, заниматься клевыми (ну иначе же не скажешь!) разработками, кроить цифровой мир на свой аршин. Но какие это инновации? Полумертвый Google+, мертворожденный Google Wave – компания должна делать то, что умеет.

В этом суть фокуса. Когда компания нащупывает то, в чем она сильна, она обнаруживает для себя по-настоящему ценный фокус. В главном для себя направлении она должна прилагать максимум усилий, стараясь извлечь из своих реальных преимуществ (не)реальную пользу.

Но, с другой стороны, нам строит гримасы и скалит зубы Харибда перефокуса. Компания не должна проходить мимо стратегических возможностей, открывающих новые оперативные просторы и перспективы серьезного роста и заработка.

Чем раньше занималась Micro-Soft? (Да-да, именно так раньше называлась эта компания!) Средствами программирования. Когда Биллу Гейтсу позвонили из IBM, он мог бы ответить примерно в том же духе, что и мой технический директор: «Мы не занимаемся операционными системами. We are Programming Tools Powerhouse». Где была бы сейчас Microsoft, не пойди ее основатель на  радикальный Pivot? Скорее всего, масштабы операций компании соответствовали бы первому слову в ее старом названии.

Помните, чем занимался PayPal? Оплатами транзакций между устройствами Palm Pilot (отсюда и название компании). Что было бы, если бы компания пренебрегла открывшейся возможностью стать средством для оплаты транзакций на eBay и продолжала бы пытаться оставаться Palm Pilot Powerhouse? Безусловно, канула бы в Лету вместе с Palm Pilot.

Формула роста

Мораль приведенных выше примеров достаточно проста. Компания должна фокусироваться только на одном – на росте. На росте посредством инноваций. На росте, основой которого является постоянный поиск новых (масштабируемых и отвечающих компетенции компании) возможностей: каналов сбыта, партнерств, механизмов вирального роста, способов конвертации бесплатных клиентов в платных, нахождении новых путей к клиентам, усилении старых и поиске новых компетенций, преимуществ и областей концентрации.

Компания обязана фокусироваться на росте, развивающем эти компетенции, создающем новые возможности для фокуса. Но ни в коем случае не на росте, поражающем близорукостью.

Технологии, инновационная среда, поведение и нужды пользователей, устройства, скорость передачи информации и многие другие измерения в мире инноваций (да и вообще повсеместно в мире бизнеса) создают условия, в которых самые успешные компании – это те, которые умеют найти путь между Сциллой недофокуса и Харибдой перефокуса, оставшись на плаву и с целыми парусами.